Conclusiones y Autoevaluación

Es difícil sintetizar todo lo que este curso me dejó pues abarcó desde la teoría hasta la práctica. En la teoría aprendí que hay infinidad de tipos de culturas organizacionales al igual que formas distintas de clasificarlas y evaluarlas. También existen diferentes formas de diagnosticarla y cualquier cambio que se deba realizar debe ser de cuidado pues es difícil cambiar las convenciones que ya habían adquirido los miembros de alguna cultura. Creo que el objetivo general se cumplió pues sí se estudió la manera en que el ser humano inserto en la organización es construido como sujeto en el marco de una cultura organizacional sustentada en metáforas, símbolos, narrativas y discursos, así como los mecanismos sociales, culturales y organizacionales de generación de identidad. En este sentido creo que alcancé el objetivo en su totalidad (100%). De igual forma también los objetivos particulares fueron cumplidos pues se logró comprender los diferentes enfoques de estudio que ha sufrido la cultura organizacional, se desarrolló una investigación sobre la cultura de una organización real y se utilizaron las herramientas necesarias para comprender y así hacer recomendaciones que fortalecieran la identidad de la organización.

REPRODUCCIONES

Este fue un buen link para conocer otro instrumento de evaluación y diagnóstico de la cultura organizacional. Fue interesante conocer el ranking mundial de las empresas y pudimos ubicar en qué lugar están muchas de las que operan aquí en México.

http://www.greatplacetowork.com/

La siguiente fuente támbién me pareció interesante pues habla de cómo los directores deben de enfrentar los problemas de la empresa.

Dumois, Carlos A. (2001). “Empresarios en Crecimiento/ La organización dominada por sus problemas”. El Mural, 22 de junio, p. 2. . Disponible en la base de datos electrónica: Latin American Newsstand database. (ID: 695654421).

A muchos directores y empresarios les cuesta trabajo dirigir el crecimiento de su empresa; no dedican el tiempo suficiente a diseñar las estrategias que debe seguir el negocio, porque su esfuerzo lo orientan unicamente a solucionar problemas.
Toda la organizacion esta encauzada a resolver lo urgente, que termina por integrar la agenda del dia. De alguna forma se puede decir que la empresa ha perdido el control; son los problemas y las situaciones criticas los que controlan y dirigen a la organizacion.
En general, encontramos dos razones de esta situacion: la primera se da cuando existen problemas dentro de la empresa que necesitan soluciones de fondo; no son atendidos a tiempo ni de manera adecuada; todos estan solucionando problemas que nada mas son efecto de los primeros. Desafortunadamente solo logran poner parches a la situacion y no resuelven el problema. Los problemas que necesitan soluciones de fondo, los llamamos problemas causa, ya que son origen de otros. Al no eliminarlos en su momento oportuno se esconden, se desvanecen, y a primer mirada solo son visibles los problemas efecto. Una de sus consecuencias es que frena el avance de la organizacion.
La segunda razon se da cuando la empresa carece de estrategias, de planificacion, que muchas veces va de la mano con la falta de vision; no se establecen fechas tope realistas, no hay congruencia entre los diferentes quehaceres; nada esta bien coordinado, las tareas se acumulan, se convierten en problemas y casi nadie logra concluir una tarea antes de que una nueva exija su atencion inmediata. Al manejar el negocio de esa forma, una de sus consecuencias es un alto nivel de desgaste de recursos, en todos sus sentidos, y un bajo rendimiento.
Cuando los gerentes no estan conscientes del origen que genera esa forma peculiar de trabajar, se crea una organizacion que esta echando mano de sus ultimos recursos por el estres y la acumulacion de tareas. Es evidente, entonces, que existe una grave falta de estrategia para la solucion de problemas, o dicho de otra manera: una falta de estrategia de como evitar estar en situaciones criticas.
En las empresas que viven apagando fuegos se ha creado una cultura, donde se aplaude a gerentes y colaboradores cuando han solucionado una situacion muy critica. Se genera una actitud en la empresa donde se admira al gran "solucionador de problemas" y se le da una imagen de heroe. Se puede encontrar gran satisfaccion en este rol, pero la desventaja es que esa conducta fortalece la forma inadecuada que la organizacion maneja para la solucion de sus problemas. No debemos premiar ese comportamiento porque es reflejo de una organizacion enferma. La mayoria de los problemas que surgen se pudieran haber evitado si la empresa les hubiera puesto atencion en su momento oportuno; pero esto requiere que la organizacion atendiera a los problemas causa.
El gran problema no solo es que nos quedamos con una organizacion deficiente, paralizada, desgastada, sino que ante este estado es dificil contar con la disposicion mental y los recursos para estar en la busqueda de las oportunidades. Si no somos capaces de generar esas oportunidades, nunca lograremos dirigir el crecimiento con liderazgo; nos quedaremos con las migajas que deja nuestra competencia.
Existen empresas que no tienen la misma lucha que aquellas caracterizadas por los apagafuegos; tienen una carga igual de trabajo y recursos limitados; sin embargo, ellas si logran controlar las situaciones criticas, porque han desarrollado una cultura fuerte de solucionar problemas: tienen la capacidad para analizar los problemas y encontrar su verdadera causa y con esto encontrar una solucion valida, poniendo fechas tope realistas y sabiendo seleccionar prioridades en situaciones de crisis.
Lo que necesitamos hacer es desarrollar estrategias que nos ayuden a organizar nuestras labores y evitar la acumulacion de tareas y situaciones criticas.
Una de las maneras de reducir la cantidad de ellas es: enfocarnos en lo que realmente tiene importancia, porque cuando solo estamos poniendo parches, nunca obtendremos una solucion durable. Debemos ordenar nuestros problemas segun prioridades. Esto nos permite definir un punto de partida, de tal manera que sera mas facil concentrarnos en la solucion del problema que afecta nuestra organizacion.
Otra forma es planear nuestros quehaceres de la mejor manera. Ser realistas respecto a nuestros proyectos y presupuestos. Podemos planear el mantenimiento, nuestras tareas y las fechas tope de entrega.
Si queremos evitar que nuestra organizacion se hunda en problemas, tenemos que desarrollar una cultura que nos permita controlarlos y eliminarlos cuando se estan gestando. Debemos buscar que nuestra forma de manejar las situaciones criticas llegue a tener una estructura ordenada que represente una forma de pensar y de actuar, hasta que se logre una cultura de solucionar problemas.
c_dumois@cedem.com.mx
Carlos A. Dumois es presidente y consultor de CEDEM.

DOCUMENTOS

A lo largo del semestre realizamos múltiples tareas y ensayos. Aquí anexo algunos de los que me han parecido más interesantes.

3 de Septiembre de 2007
Grupos, cultura organizacional e identidades
Por naturaleza, el ser humano siempre ha buscado agruparse como parte de su dinámica social. Es por esto, que hoy en día que las sociedades son más complejas, llenas de redes e interconexiones, resulta importante e interesante entender cómo se forman los grupos, su cultura, y a la vez cómo influye la misma cultura organizacional en el desarrollo de la identidad de los miembros de un grupo. Son diversas las culturas organizacionales pero todas ellas comienzan de manera similar conjuntando a individuos con necesidades, motivos, fines, conocimientos o hasta personalidades similares que comenzarán a interactuar bajo ciertas normas de comportamiento establecidas por los miembros del grupo.
Hoy día innumerables grupos cuentan con una cultura organizacional en la que se revelan ya comportamientos claramente delineados, tal podría ser el caso de los amantes del Starbucks que conocen la dinámica de comprar un café y pueden identificar entre el alto, grande y venti, o los seguidores de la Luz del Mundo que saben los códigos de vestimenta, alabanza e interacción entre sí mismos. Cada cultura de un grupo se forma entonces según el cumplimiento de una conducta esperada, un comportamiento percibido por cada sujeto, así como el propio actuar de los miembros. Así, la cultura organizacional influye en el desarrollo de la identidad de sus miembros de manera que cada individuo actúa acorde la posición que cree que debe tener, es decir, el cajero en Mc Donalds, siempre va a sonreir pues se espera que refleje alegría y buena disposición y así quien coma en Mc Donalds se sienta amablemente atendido. En el caso de los fans de Star Wars, El Señor de los Anillos o los Simpsons, su identidad se forma en base a las frases que deben de conocer, los personajes que deben de imitar, los artículos que deben coleccionar. Esto último a su vez cohesiona y reafirma la identidad de los miembros pertenecientes a alguna cultura organizacional.
Luis Augusto Lobao en su artículo “Cultura organizacional e uma forca poderosa na moldagem do comportamento” (2007) señala que la cultura evoluciona dentro de las organizaciones afectando el comportamiento de personas y grupos de manera previsible, sin embargo sutil. La cultura organizacional es realmente una fuerza penetrante y poderosa en moldeado del comportamiento según este mismo autor (Lobao, 2007:1). A fin de cuentas, la cultura organizacional define lo que es apreciado y respetado y al final recompensado. Los comportamientos y las creencias se transforman en las acciones que son las que dan los resultados y que también definen la identidad de los miembros (Lobao, 2007:1).
En términos de alta dirección dentro de una empresa, resulta importante contar con una cultura organizacional bien definida pues es necesaria para mejorar la forma de trabajar. Sabiendo lograr cambios culturales a través de esquemas de comunicación constante y oportuna, de manera que la resistencia a los nuevos requerimientos de desempeño sea mínima, creando certidumbre del porqué y a dónde está dirigido el cambio en la forma de trabajar, el logro de los objetivos para una compañía puede llegar a tener mejor desempeño (López V., 2007). Así, siendo la cultura algo distintivo de cada organización, que afecta el modo en que los miembros de una organización perciben, piensan y se comportan ante los desafíos, tanto en la vida empresarial, como en otros ámbitos sociales, entenderla es la ventaja comparativa para implementar estrategias de mejoría que funcionen (Mauvezin, 2003:6).
De esta manera se puede decir que la formación de grupos con una cultura organizacional existente está caracterizada por parámetros o normas tales como códigos de vestimenta, conducta, ambientación e interacción entre otros. Se debe entender a la cultura organizacional como “el conjunto de procesos y valores que comparten los miembros de la organización” (Mauvezin, 2003:6) para hacer sus actividades y que a su vez van formando la identidad de sus miembros. La cultura organizacional forma la identidad de sus miembros al ser un proceso continuo, producto de las experiencias compartidas. Esto último es probablemente lo más interesante de dicho proceso pues son esas experiencias las que dejan emociones en el grupo, y la esencia en los individuos.

Referencias:
Mauvezin, Gaston. (2003). “¿Qué es la cultura organizacional?” Publicado originalmente en Reforma el 3 de noviembre, p. 6. Disponible en la base de datos electrónica: Latin American Newsstand database. (ID: 437315121).

López V., Jorge (2007). “Cultura organizacional”. Publicado originalmente en El Economista el 9 de abril. Disponible en la base de datos electrónica: Latin American Newsstand database. (ID: 1251577681).

Lobao Mendes, Luis (2007). “Cultura organizacional e uma forca poderosa na moldagem do comportamento” Publicado originalmente en Gazeta Mercantil: Noticias Financieras el 20 de junio, 1. Disponible en la base de datos electrónica: Latin American Newsstand database. (ID: 856051401).

10/septiembre/2007
Empresas: ¿modeladoras de identidad?
“¿Por qué será que muchos de nosotros aún nos mantenemos sin crítica a los patrones sociales, ideológicos e institucionales que operan como técnicas de poder y dominación social?” se pregunta Ogbor en su análisis titulado Critical Theory, and the Hegemony of Corporate Culture (2001). A partir de la teoría crítica los entrenadores de personal pueden vencer la resistencia al cambio dejando entrever de qué formas el poder y la autoridad pueden ser legitimados e institucionalizados en prácticas organizacionales. “Bajo la condición de ser empleados más sanos dentro de las alternativas presentadas por el status quo, la inconformidad aparenta ser socialmente inservible; aún más cuando la organización es capaz de definir las alternativas enfrentadas por los empleados (Ogbor, 2001: 605)”. Podría parecer que la cultura corporativa se vuelve incuestionable, moldeando el comportamiento, los valores y los objetivos de los individuos, ¿pero es esta inducción a la cultura corporativa verdaderamente una fuerza modeladora de la identidad de sus miembros, y una forma en al que los gerentes pueden manipular la cultura de la empresa? Si bien para algunos miembros de una cultura organizacional puede serlo, no es solamente lo que se vive en las horas de trabajo o de participación en la cultura organizacional lo que moldea la identidad de una persona, ni es solamente lo que ordena un gerente lo que puede manipular al individuo.
En un artículo publicado en The Santa Fe New Mexican (2006), la periodista Nancy Martínez relata el caso de Alejandro Ramírez, un joven salvadoreño que comenzó a trabajar en una empresa española para lograr una vida que le permitiera estabilidad económica y social. Debido a la cultura corporativa, Alejandro no tenía el tiempo de alimentarse bien, dedicando muchas horas al trabajo, lo que ocasionó que terminara siendo hospitalizado más de 24 horas debido a un fuerte problema estomacal. Estando lejos de su familia, no tuvo quién viera por él. “Ramírez dice que las pocas personas que conoce son buena gente y que procuran ayudarse los unos a los otros; sin embargo, como todos trabajan, en los momentos difíciles no hay manera de estar siempre acompañado” (Martínez, 2006: LV-04). Este tipo de circunstancias se vuelven evidencia de cómo para los individuos, el trabajo es una cosa, y la vida personal es otra, por lo que ninguna empresa es capaz del todo de moldear la identidad de un individuo. Por más que la cultura corporativa vea por el bienestar del trabajador, de la comunidad y la empresa, el único bienestar que puede evocar del todo tal vez sea económico y no necesariamente personal, social, o de salud que son también elementos que pueden moldear la identidad de un individuo. En la experiencia de Alejandro, probablemente no vuelva a ver la cultura corporativa de su empresa como sana abriendo paso a la inconformidad.
La inconformidad aunque para los fines de la cultura corporativa resulta ser inservible, es en realidad una respuesta de las identidades dentro de la empresa a una cultura corporativa poco amena o viable para los trabajadores. El artículo publicado en El Comercio titulado La administración de los intangibles en la minería (2006) demuestra como no en todos los ámbitos y culturas corporativas la empresa puede del todo moldear la identidad de los empleados. Debido a que hoy las mineras intentan también administrar su reputación, han implementado programas de cultura organizacional para “poder desarrollar óptimas relaciones con las comunidades, sus empleados, el Estado y otros públicos claves” (El Comercio, 2006: 1). No obstante hasta la fecha resulta ser una tarea difícil de completar; la empresa no ha podido moldear las identidades de los individuos o de su entorno pues en el proceso minero en sí no se caracteriza por ser muy confiable. Así, muchas mineras se enfrentan diariamente al caos en el que los “comportamientos diarios de los empleados (…) no tienen un norte y pueden incluso destruir valor para la empresa sin que siquiera nos demos cuenta” (El Comercio, 2006: 1). De esta forma, aunque muchas empresas se empeñan en utilizar la cultura corporativa como forma de control de la identidad de sus miembros, resulta imposible cuando el trabajador no se está viendo beneficiado en otros ámbitos de su vida.
Por estas razones, se puede decir que la cultura corporativa no moldea la identidad del individuo pues un ser humano es más que lo que hace en su trabajo, o lo que le ordenen sus superiores. Un ser humano tiene sentimientos y capacidad de razonamiento así como un criterio para evaluar lo que está viviendo y si eso lo está haciendo más feliz que infeliz. En mi caso personal, en un verano trabajé en Wal-Mart como agente externa de promoción de un producto de farmacia y el gerente en ocasiones por imponer autoridad nos obligaba a cumplir funciones que no nos correspondían como pegar carteles de ahorro en otros productos, cargar y acomodar mercancía, etc. Creo que la forma en cómo lo pedía hacían que los empleados no nos quisiéramos sentir parte de la compañía, o quisiéramos hacer ganancias para la compañía. Por el contrario, había un sentimiento de que la compañía nos debía a nosotros el pago por el trabajo extra. En mi caso al no estar contratada por Wal-Mart, sino por Wyeth, sentía que todo lo que me requiriera el gerente de Wal-Mart era una explotación, sin embargo, también los contratados por Wal-Mart se quejaban del gerente y sin que se diera cuenta dejaban de hacer labores que les ordenaba. Por esta experiencia personal vivida, creo que ni la cultura corporativa ni la manipulación de un gerente puede moldear las actitudes, acciones o identidad de una persona, sobre todo cuando chocan los valores u otros aspectos de la vida personal.

Referencias:
El Comercio (2006) “Opinión - La administración de los intangibles en la minería”. 6 de junio, p.1. Disponible en la base de datos electrónica: Latin American Newsstand database (ID: 1049209881).

Martínez, N. (2006) “Usted no está solo: los especiales cuidados familiares”. Publicado originalmente en The Santa Fe New Mexican, Sección: La Voz el 8 de agosto, p. LV-04. Disponible en la base de datos electrónica: EBSCO.

Ogbor, J.O. (2001). Critical theory and the hegemony of corporate culture. Journal of organizational change, Vol. 14, No.6:590-608.

27/septiembre/2007

Símbolos organizacionales y gestión del conocimiento: buenas aportaciones para el mejoramiento de una cultura organizacional
La cultura e identidad organizacional implica diversos conceptos y elementos que agilicen el óptimo desenvolvimiento de la misma. Aunque los símbolos organizacionales y la gestión del conocimiento a simple vista parecieran como conceptos apartados y sumamente diferentes, la realidad es que hoy en día poseen algo en común. Tanto los símbolos organizacionales como la gestión del conocimiento optimizan y crean una cultura organizacional más efectiva.
Por un lado, los símbolos organizacionales, ayudan a la construcción de la identidad de una empresa o grupo. ¿Cómo se quiere que la gente identifique y recuerde a la organización? A partir de estos cuestionamientos, la creación de símbolos organizacionales cobra gran importancia. Como cita Zepeda en su artículo “Construyendo legitimidad y consensos” (2007), Dominguín decía, “para ser torero, lo primero que se requiere es parecerlo”, Maquiavelo decía “Generalmente los hombres juzgan por lo que ven y más bien se dejan llevar por lo que les entra por los ojos que por los otros sentidos [...], y pudiendo ver todos, pocos comprenden lo que ven”, y finalmente Gorvachov, alguna vez dijo que “es preferible ver una vez que oír cien veces”. Según Zepeda, 83% de las decisiones las tomamos por lo que vemos y el resto por lo que percibimos con los otros sentidos. De ahí la importancia de la vista, ya que siempre gana y se encuentra cercanamente ligada a los símbolos.
La producción de imágenes así como la manipulación de símbolos y su organización en un espacio legitima la fuerza de una organización. A través de los símbolos se construye la identidad que legitima a la organización y que también ayuda a crear consensos, aceptación y popularidad (Zepeda, 2007). La alta dirección suele implementar los elementos de la cultura organizacional que ayuden a obtener mejores resultados. En este sentido, se busca modificar las conductas, los valores y los símbolos que el personal toma como base para su comportamiento dentro de la compañía (López, 2007). Es notable entonces, como los símbolos son clave del mejoramiento en una cultura organizacional.
De igual manera, la gestión del conocimiento (o Knowledge Management en inglés), siendo un concepto mucho más nuevo emergente a principios de los 90, ha logrado distinguirse hoy en día como un elemento clave para optimizar los resultados de una organización. En escencia, la gestión del conocimiento es el aprovechamiento y reutilización de los recursos ya existentes en una organización, de modo que “las personas puedan seleccionar y aplicar las mejores practicas, en lugar de tratar de reinventar la rueda” (Jacob, 2000: 7). Para alcanzar dicho objetivo, las empresas suelen adoptar uno o más de los siguientes enfoques de la gestión del conocimiento:

“Captura, almacenamiento, recuperación y clasificación de los activos de conocimientos tangibles, como los derechos de propiedad intelectual, patentes y licencias.
Acopio, organización y diseminación del conocimientointangible, como la pericia profesional y técnica, la visión y la experiencia personal y las soluciones creativas.
Creación de un ambiente de aprendizaje interactivo, en que las personas transfieran y compartan rápidamente lo que saben, incorporan ese saber y lo aplican a la generación de nuevos conocimientos” (Jacob, 2000:7).

Aunque muchos empresarios ven la gestión del conocimiento como una moda pasajera, su rápido crecimiento alrededor del mundo está demostrando que está generando buenos resultados. En particular, son las grandes compañías multinacionales las que han descubrieron que la disciplina les puede ser útil para facilitar flujos de conocimiento interactivo entre las diversas sedes y unidades de negocios diseminados por el mundo (Jacob, 2000:7). La relación que tiene la gestión del conocimiento con la cultura organizacional es que hoy en día las altas gerencias consideran que esta innovación será una práctica vital para el éxito futuro de las organizaciones, así optimizando la cultura organizacional. Hoy en día son muchas las empresas las que practican la gestión del conocimiento, en especial empresas japonesas como Honda, Canon, Matsushita y Sharp entre otras.
Resulta interesante ver que hoy en día las empresas ya no están confiándose solamente en el soporte de la tecnología y empiezan a confiar en el intelecto y la capacidad humana. La gestión del conocimiento ha rendido beneficios porque las empresas empiezan a reconocer la importancia de los factores sociales y de la conexión humana que se necesita para compartir el conocimiento. La capacidad creativa a su vez está siendo impulsada nuevamente. De esta forma, se puede decir que tanto la gestión del conocimiento, como los símbolos organizacionales, aunque no estrictamente ligados tienen un importante aporte a la creación de una óptima cultura organizacional.


Referencias:
1. Zepeda, A. (2007) “Construyendo legitimidad y consensos/ mercadotecnia gubernamental”. Publicado originalmente en Revista Mexicana de Comunicación el 23 de abril. Consultado el 26 de Septiembre de 2007. Disponible en la base de datos electrónica: ISI Emerging Markets.

2. López, J. (2007) “Cultura organizacional”. Publicado originalmente en El Economista—Valores y Dinero el 9 de abril. Consultado el 26 de Septiembre de 2007. Disponible en la base de datos electrónica: ISI Emerging Markets.

3. Jacob, J. (2000). “Gestion del Conocimiento” Publicado originalmente en Reforma el 4 de agosto, p. 7. , Consultado el 26 de Septiembre de 2007. Disponible en la base de datos electrónica: Latin American Newsstand database. (ID: 57592962).

PROYECTO FINAL: COLECTIVO OLLIN

22 y 29 de octubre, 1, 5 y 8 de noviembre. A finales de octubre y las primeras semanas de noviembre fueron dedicadas a darle seguimiento al proyecto de diagnóstico cultural del Colectivo Ollin. Recabamos la información para el diagnóstico aplicando las encuestas y después vaciamos los datos que éstas arrojaron. Fue divertido y curioso ir encontrando las características del Colectivo. Una vez que teníamos dicha información nos sentamos a comparar los datos con la teoría. El Colectivo Ollin fue diagnosticado como una organización tipo “clan”. Lo anterior, significa que las personas que laboran en Ollin perciben en gran parte que la forma de trabajar y de relacionarse al interior de la organización está principalmente determinada por el hecho de que es un lugar amistoso para trabajar en donde las personas comparten mucho entre sí. En general, es como una familia. Los líderes de la organización se consideran como una especie de mentores o tal vez figuras paternales, que por la naturaleza de la organización tienen un profundo lazo y alcance al interior de la institución. La organización se encuentra unida por la lealtad o tradición y el compromiso de los miembros es alto. La organización da énfasis al beneficio a largo plazo en el desarrollo de los recursos humanos y favorece la cohesión. El punto de éxito de ser diagnosticados como clan es que se definen en términos de satisfacción al cliente y consideración de las personas. Además, la organización da importancia al trabajo en equipo, la participación y el consenso. En los resultados sobre cuál sería el estado deseado de la cultura del Colectivo se encontró que se deseaba la cultura de clan pero con un poco de más cultura jerárquica y adhocrática. Es por esto que nuestras recomendaciones giraron en torno a darle más orden al colectivo, desarrollar la gestión del conocimiento, y también consolidar la propia cultura. Así, les propusimos varias acciones, las más relevantes: un blog, una bitácora/agenda, y un poco más de delimitación de funciones. El día de nuestra presentación una representante del colectivo asistió dándonos la razón de que en efecto el diagnóstico había sido correcto. En realidad este proyecto fue sumamente satisfactorio concluyendo nuestro fin de semestre dándonos cuenta de que la teoría y la práctica realmente se pueden conjuntar.

Entrega de ensayo

25 de octubre. Este día entregamos un ensayo donde debíamos responder ¿Cómo influye la cultura organizacional en la estructura, la estrategia y la conducta de los empleados?, ¿de qué manera se pueden usar las metáforas para hacer el análisis de una empresa?, ¿qué relación tiene la gestión del conocimiento con la cultura y la identidad de la empresa? A continuación les presento mi propio ensayo:

Talantes para una organización más efectiva

Hoy en día, el correcto funcionamiento de una empresa resulta vital para su crecimiento y desarrollo así como para el de todas aquellas personas que se ven involucradas en su entorno. Es por esto que la cultura organizacional es un elemento de suma importancia puesto que influye determinantemente en la estructura, la estrategia y la conducta de los empleados quienes son los que a fin de cuentas hacen que una empresa tenga o no resultados. Poder entender a la organización desde ciertas perspectivas como lo son las metáforas organizacionales de Gareth Morgan, puede ayudar a mejorar aspectos, corregir tendencias, así como a generar una auto-evaluación de la organización para a partir de ahí reformar u optimizar su funcionamiento. De igual forma, cabe añadir que la gestión del conocimiento, se relaciona estrechamente con la optimización de la cultura o identidad de la organización, ya que éste facilita el desempeño de la misma. Así, los empleados en cuyas manos está el progreso de una corporación, trabajan y actúan en función a lo que su cultura organizacional les guía y a la vez forman la imagen e identidad de su organización según se de la gestión del conocimiento en sus respectivas empresas.

Según exista más salud organizacional, la conducta, estructura y estrategias de los empleados darán muchos mejores resultados para la empresa. “Como sistemas socio-técnicos que son, es decir, como sistemas compuestos por personas, por un lado, y elementos técnicos, estructurales y administrativos, por otro, las organizaciones tienen que dar dos tipos de resultados (u outputs) como consecuencia de la interacción armónica entre ellos. Uno es el cumplimiento de sus objetivos, lo que se traduce en eficiencia, eficacia, efectividad, productividad, rentabilidad, calidad, oportunidad y todos los otros indicadores de desempeño que suelen utilizarse. El otro es la salud” (Andrade, 2007). Así, la cultura organizacional influye en los empleados en cuanto a su efectividad, puesto que si ésta no es saludable, lo más probable es que no esté facilitando el cumplimiento de los objetivos que han sido fijados.

Una cultura organizacional que logre que sus empleados desarrollen un sentido de identidad, de orgullo, apego y compatibilidad con los valores y filosofía, es más probable que genere el compromiso de sus colaboradores. Si la gente se siente parte de la organización y trabaja de esa forma, normalmente se logra que las diferentes áreas, funciones y niveles “mantengan entre sí relaciones de colaboración” (Andrade, 2007). Para lograr esto se debe romper con aquello que sólo obstaculiza el cumplimiento de las metas y la creación de sinergias (Andrade, 2007).

La gestión del conocimiento por su parte, ayuda a crear una mejor cultura en la empresa así como a construir una identidad de la misma ya que al conocer el entorno se pueden establecer con claridad la misión, visión, así como línea estratégica adecuada a seguir para tomar las decisiones correctas (Andrade, 2007). La creatividad también se liga cercanamente al conocimiento pues al buscar nuevas soluciones a los problemas, se puede crear nuevo conocimiento como el desarrollo de nuevos productos y servicios. Como lo comenta la profesora Elsa Castillo, “ha pasado la época en la que el valor de la empresa estaba principalmente concentrado en sus activos físicos, para reconocer que el activo más «estratégico» de la empresa moderna es el talento y las capacidades de las personas que la conforman” (Business Peru, 2007).

Así, tanto la cultura organizacional como la gestión del conocimiento contribuyen a mejorar las condiciones y herramientas de trabajo para los empleados. Mientras que con un buen clima laboral los empleados se sienten respetados cuando se les escucha, sienten que reciben un trato justo si se les involucra en la toma de decisiones y si se les reconoce su trabajo, mediante la gestión del conocimiento los empleados también aumentan su capacidad de producir resultados consistentes en todos sus niveles (Reforma, 2007). Las metáforas de Gareth Morgan pueden ser utilizadas para entender mejor el funcionamiento de las organizaciones por lo que hacer el intento de identificar las características de cada una en determinada organización puede ayudar a identificar diversos puntos de oportunidad para lograr los cambios necesarios. Analizando cada empresa con las metáforas, es probable que se identifique en qué caso se encuentra la empresa: fungiendo como máquina, cerebro, organismo, cárcel psíquica, sistema político, cultura, instrumento de dominación, o como flujo y transformación para luego gestionar las mejoras pertinentes (Morgan, 1990).

Los desafíos a los que las empresas y organizaciones se enfrentan son interminables, no obstante considerar los distintos aspectos de la cultura organizacional, la gestión el conocimiento y análisis de la empresa no sólo desde el punto de vista de las metáforas de Morgan sino de las distintas maneras posibles resulta vital para dirigir a los empleados hacia el cumplimiento de los objetivos más óptimos. Por lo tanto cabe destacar que “una cultura fuerte puede ser una de las herramientas más poderosas para la gestión de una organización y una de sus ventajas competitivas más difíciles de entender e imitar. Sin embargo, es importante trabajar permanentemente en el rediseño de la misma a fin de evitar que esta se transforme en el mayor obstáculo para enfrentar el principal elemento fuera del control de la organización: el cambio” (Mauvezin, 2003:2).

Referencias:

· Andrade, H. (2007) “Salud organizacional”. Publicado originalmente en Reforma: Perfiles y Rasgos el 3 de julio. Consultado el 27 de Octubre de 2007. Disponible en la base de datos electrónica: ISI Emerging Markets.

· “¿Hacia dónde?” (2007). Publicado originalmente en Business Peru el 16 de mayo. Consultado el 28 de Octubre de 2007. Disponible en la base de datos electrónica: Latin American Newsstand database. (ID: 1271700351).

· “Resaltan importancia del buen clima laboral”. (2007) Publicado originalmente por Agencia Reforma: Capital Humano el 9 de Octubre. Consultado el 28 de Octubre de 2007. Disponible en la base de datos electrónica: ISI Emerging Markets.

· Mauvezin, Gaston. (2003) “La cultura organizacional”. Publicado originalmente en Mural el 3 de noviembre. pg. 2. Consultado el 28 de Octubre de 2007. Disponible en la base de datos electrónica: Latin American Newsstand database. (ID: 698086071).

· Morgan, Gareth (1990) Imágenes de la Organización. México: Ediciones Alfaomega.

Capital intelectual

15 de octubre. En esta clase el profesor nos expuso sobre “El capital intelectual y su relación con el desarrollo de competencias, el compromiso y las tácticas políticas”. En esta clase aprendimos que dentro de una organización o empresa, el capital intelectual es el conocimiento intelectual de esa organización; la información intangible que se posee y que puede producir valor. Lograr gestionar el capital intelectual es un factor determinante para el progreso de la empresa.

¡A JUGAR!

11 y 18 de octubre. Durante estas sesiones llevamos a cabo juegos que fomentaran la creatividad y generación de ideas. Con un equipo jugamos a algo parecido a “adivínalo con señas”, con otro escribimos una historia con palabras que no se relacionaban, otro nos hizo que con ciertos recursos creáramos una ciudad virtual y finalmente, nuestro equipo hizo que todos se la ingeniaran para tocar a un gorila sin ser capturados y resolvieran un problema según la perspectiva de un pingüino, una abuelita o un luchador.

A continuación les anexo las instrucciones de estos sencillos juegos:

JUEGO 1: El gorila enjaulado
Tiempo aproximado: 10 minutosJugadores: 5 o más
1. Se dibujan dos círculos concéntricos de unos cuatro y seis metros de diámetro.

2. En el círculo del centro se coloca un jugador que desempeñará el papel de gorila; los demás se sitúan en el espacio comprendido entre los dos círculos.

3. Los jugadores deberán intentar tocar al gorila sin que este los atrape y los arrastre dentro del círculo en el que se encuentra.

4. Los jugadores arrastrados dentro del círculo se transforman en gorilas. El juego acaba cuando no quedan jugadores libres.

JUEGO 2: La próxima vez que se enfrente a un problema determinado, piensa en él desde la perspectiva de otra persona (o de un animal). ¿Qué opinión tendría su abuela sobre esta situación? ¿Su perro? Fíjese como meta ver diversas situaciones desde otro punto de vista, por lo menos una vez al día.

Las metáforas organizacionales de Gareth Morgan

1 y 4 de octubre. En estas sesiones nos dedicamos a conocer las metáforas organizacionales de Gareth Morgan (Images of organization, Sage Publications). Cada equipo expuso una de las metáforas: máquina, organismo, cerebro, cultura, sistema político, cárcel psíquica, cambio y transformación e instrumento de dominación; y además presentamos una película en donde esto fuera evidente. A continuación les presento un breve resumen de cada una de las metáforas lo cual se nos pidió como tarea para la sesión del 8 de octubre pero que sirve para saber de qué tratan.

La organización como máquina
Una organización se convierte en máquina cuando sus procesos, actividades y pensamientos se mecanizan a un grado exagerado y con un propósito preestablecido. De igual forma se asemeja a una máquina cuando es demasiado rígida, estructurada y organizada puesto que pretende generar grandes resultados a partir de un rendimiento imposible de alcanzar debido a la alta exigencia.

La organización como organismo
Una organización es vista como organismo ya que es como un ente vivo que se desarrolla y se adapta a un entorno predeterminado. Así, una empresa puede adaptarse a un nuevo entorno como un ser vivo. Para que un organismo sea saludable, toda su maquinaria interna debe funcionar adecuadamente y de forma coordinada. Asimismo debe existir un equilibrio, pues sin él, no sería jamás posible que el organismo sobreviviera. Cada película nos ilustró de mejor manera como las organizaciones pueden ser similares a cada una de las metáforas.

La organización como cárcel psíquica
Una cárcel psíquica ocurre cuando la organización no puede ver la realidad, cuando como en la caverna de Platón, sólo se pueden ver las sombras y se cree que son éstas las figuras de verdad. La caverna que describía Platón es la representación de las diferencias entre apariencia, realidad y conocimiento. Plantea la equidad entre realidad y verdad puesto que los miembros de la organización se pueden encontrar atrapados en una creencia. Cuando la organización funciona como cárcel psíquica existe una necesidad de mantener el status quo.

La organización como sistema político
Esta metáfora afirma que existe diversidad de regímenes en las organizaciones. De igual manera, cuando la organización se ve como sistema político el dominador suele controlar y manipular a los dominados. Según Aristóteles, un sistema político establecía la creación de un orden al margen de la diversidad. Una organización puede funcionar como sistema político y como cualquiera de sus clasificaciones: autocracia, burocracia, tecnocracia, cogestión, democracia representativa y democracia directa.

La organización como cerebro
Una organización funciona como cerebro cuando se centra en las habilidades de aprendizaje y los procesos que desarrollan la inteligencia de la organización (básicamente en el sistema de procesos de información). Busca encontrar cómo el aprendizaje puede ser distribuido a toda la empresa, valora al personal por su capacidad de adaptarse y contribuir con la estructura, integra todo tipo de capacidad, piensa por el resto de la organización y guía el comportamiento del sistema.

La organización como cultura
Cuando una organización funciona como cultura, es vista como una sociedad miniatura con valores distintivos, rituales, ideologías y creencias. La organización funciona como una construcción social de cotidianidad de los individuos y en ella es posible la creación de subculturas. De igual manera, la organización se muestra como reflejo del pensamiento de las personas y descansa en los significados compartidos que provocan comportamientos organizados.

La organización como instrumento de dominación
Se refiere a cuando las prácticas corporativas atienden a sus beneficios antes que al bienestar humano, convirtiéndose por tanto en instrumentos de dominación de los intereses egoístas de élites a expensas del trabajo de muchos. De esta manera, grandes trasnacionales se montan sobre los intereses locales despojando a la población de su tierra y forma de vida tradicional.
Es un proceso de relaciones de poder asimétricas que se ha dado a todo lo largo de la historia, desde los esclavos en culturas como la Egipcia, el feudalismo, la Revolución Industrial, y el capitalismo actual basado en las labores asalariadas.

La organización como flujo y transformación

“No puedes pisar dos veces dentro del mismo río ya que las
aguas fluyen constantemente” Heráclito, Filósofo griego 500 B.C.

Heráclito fue uno de los primeros pensadores occidentales que vio al universo en un estado de flujo constante, con características tanto de permanencia como de cambio.
Las cuatro lógicas del cambio:
Teoría de la autopoiesis de Maturana y Varela
Los sistemas vivientes funcionan de manera autónoma, circular y con un punto de auto-referencia. Esto les permite “auto-crear” y “auto-renovarse”.El término autopoiesis se refiere a la capacidad de auto-producción en un sistema de relaciones cerrado. Los sistemas poseen “ambientes” pero los nexos y relaciones con cualquiera de sus ambientes son determinados internamente, no son patrones independientes. A través de un proceso de auto-referencia los miembros de una organización pueden intervenir en su propio funcionamiento y así participar en crear y mantener su identidad.
La lógica del caos y complejidad
Los sistemas de interacción son ordenados pero a la vez caóticos. Así, disturbios casuales pueden producir eventos y relaciones no predecibles que pueden llegar a crear nuevos patrones de cambio. Un orden coherente siempre surge del azar y del caos. Cuando las organizaciones y sistemas sociales se transforman con el tiempo es posible detectar procesos comunes y espontáneos de auto-organización. Si un sistema tiene suficiente complejidad interna, el azar, la diversidad e instabilidad se vuelven recursos para el cambio. El nuevo orden es un resultado natural.
La lógica de la causalidad mutua
El cambio se da en patrones circulares, en óvalos en vez de líneas. No hay una causalidad mecánica donde A causa B, sino una mutua causalidad donde A y B son consecuencia de un sistema de relaciones circulares.
La lógica del cambio dialéctico
Cualquier fenómeno implica o genera lo opuesto (día-noche, caliente-frío,etc.) Los opuestos están entrelazados en un estado de tensión que a la vez define un estado de armonía y entereza. Esta idea tiene sus bases en la filosofía taoísta done el tao, o el camino de la naturaleza se caracteriza por un flujo continuo y una entereza formada por la interacción dinámica del yin y el yang. Estas energías opuestas pero complementarias fluyen y eventualmente se reversan. Marx y Hegel retomaron las bases de esta filosofía para crear un método dialéctico. El método de Marx se enfoca en cómo la interacción de opuestos genera cambio social y cómo todas las sociedades tienen una tendencia a transformarse y a veces a destruirse debido a contradicciones internas. Marx propuso tres principios para cambios graduales y revolucionarios:
1. Cambio como resultado de las tensiones con sus opuestos.
2. Negación de la negación. Cada negación rechaza una forma anterior, pero también retiene algo de esa forma.
3. Existe una transformación de cantidad a calidad, una forma de organización social da pie a otra.
Las implicaciones del análisis dialéctico para la gerencia son que ésta debe ver las contradicciones que están dando forma a la vida organizacional además de lidiar con éstas puede resolver muchos de los problemas organizacionales. Los futuros nuevos potenciales siempre crearán oposiciones con el status quo. Las innovaciones llevan a la destrucción de las prácticas establecidas.

*Mi equipo expuso las últimas dos metáforas comparando la película de Robots con la metáfora de la organización como instrumento de dominación y la de Legally Blonde 2 con la metáfora de la organización como flujo y transformación.

Gestión del Conocimiento

20 y 24 de septiembre. En estas dos sesiones hablamos principalmente sobre la gestión del conocimiento. De igual forma elaboramos un ensayo con relación a lo mismo. La importancia del conocimiento, es que desde épocas remotas, ha establecido la base de la organización de los seres humanos. Aquel que va teniendo más conocimiento, sabiendo cómo aplicarlo, transmitiéndolo, logra un mejor desempeño, integración e interacción con los que lo rodean. De esta forma, es de suma importancia para la empresa la manera en que maneja su información y conocimiento, cómo le hace para aprender de la gente externa a la empresa, qué conocimientos tienen sus empleados para desempeñarse, quiénes necesitan saber qué datos, tomar en cuenta lo aprendido para resolver los problemas que surjan, además de constantemente mejorar y renovar lo aprendido. Cuando se logra completar un ciclo de aprendizaje efectivo, la habilidad de la organización para resolver problemas mejora considerablemente. Así, dentro de mi ensayo incluí varios modelos de gestión del conocimiento existentes. A continuación les presento uno de ellos que posteriormente utilizamos en las recomendaciones que decidimos hacer al Colectivo Ollin.

Modelo sistémico de gestión del conocimiento

Donald Schön y Chris Argyrisà-->aprendizaje en 2 diferentes niveles: ciclo o circuito sencillo y doble circuito o ciclo doble.

• Aprendizaje en un ciclo sucede cuando el personal de la empresa se enfrenta a un problema no cotidiano y decide actuar, incluso saliéndose de las reglas establecidas.


• Aprendizaje en 2 ciclos: requiere cambios no solo en las reglas sino también en los paradigmas actuales.


• 3er ciclo: aprendizaje que involucra la discusión y el cuestionamiento de los principios fundamentales de la organización, sobre su identidad y su razón de ser.

La gestión del conocimiento es una herramienta sumamente importante para las organizaciones que actualmente está produciendo resultados sumamente positivos.

Selección de una organización: Colectivo Ollin

17 de septiembre. Para aterrizar más esto de la cultura e identidad organizacionales, habríamos de elaborar un proyecto en donde ayudaríamos a una organización a diagnosticar su tipo de cultura para así poderle realizar mejorías. Nuestro equipo decidió elegir el Colectivo Ollin, que es un grupo dedicado a la psicología en relación con la sexualidad de la juventud. Definimos nuestro objetivo del estudio el cual fue:

Conocer a profundidad la cultura organizacional dentro del Colectivo Ollin y mostrarle los resultados obtenidos mediante el estudio para que tomen las decisiones pertinentes con respecto a cambios, mejoras o situaciones que deban mantenerse igual. De la misma manera se pretende conocer los diversos comportamientos existentes en las diferentes áreas del colectivo, así como relación que existe entre dichos departamentos, y cómo es que lo anterior influye en el desempeño de la organización en sí misma y con respecto al trato que existe entre las personas que integran dicha institución.

Además decidimos utilizar como principal instrumento de diagnóstico el OCAI. Creo que fue una buena elección pues el colectivo estuvo siempre dispuesto a colaborar.

Instrumentos de diagnóstico cultural: OCAI, Francés, etc...

10 y 13 de septiembre. En esta clase comenzamos a conocer los instrumentos de diagnóstico cultural. Fue interesante ya que con el complemento de las lecturas pudimos conocer bien el método estadounidense y el método francés de diagnóstico cultura lo cuál fue enriquecedor. Mientras que el método estadounidense el OCAI nos proporciona una herramienta práctica en la que se puede clasificar a una cultura como jerárquica, de mercado, de clan o adhocrática, el diagnóstico del método francés ofrece un una visión más profunda y más cualitativa de una organización. La entrega que hicimos sobre los mapas mentales nos ayudó a desglosar cada uno de estos tipos de diagnósticos entendiéndolos de mejor manera. El método de diagnóstico cultural que mi equipo expuso fue el propuesto por "A Great Place to Work" donde se valoran aspectos como la credibilidad, el respeto, la justicia, el orgullo de los empleados y la camaradería. Cada uno de estos aspectos cuenta con diversos aspectos que miden la comunicación y relaciones entre los empleados y la empresa y los empleados. Es interesante ya que hacen un ranking mundial y este año 2007 la mejor empresa fue Google. El video que se puede ver en este blog, accediéndolo desde la barra de youtube en la parte inferior, muestra como los empleados reciben masajes, lo que quieran de comer (ostiones y otras delicias), tienen actividades deportivas y todo lo que necesiten dentro de su misma empresa. Trabajar en Google parece que es como sentirse en casa. Este ejemplo nos trae a reflexión también la responsabilidad social que las empresas deben tener hacia sus empleados.

¿Las empresas moldean la identidad de sus miembros?

6 de septiembre. En esta clase se realizó un debate sobre si las empresas “moldean” la identidad de sus miembros o no, y sobre si los gerentes pueden manipular la cultura de una empresa. La mitad del grupo habíamos investigado sobre una postura y la otra mitad sobre la otra. En lo particular me tocó debatir del lado en contra de que las empresas moldean la identidad de sus miembros ya que dentro de nuestra información, habíamos encontrado testimonios donde se decía que la empresa es solo una parte de la vida del individuo, la vida laboral, y en realidad son muchas más cosas las que influyen en una persona. Elementos como la familia, las amistades, las experiencias previas, la educación son más factores que determinan la identidad de una persona. La otra parte del salón argumentó que en realidad pasar la mayor parte del tiempo en una empresa, y expuesto a las ideas que esa empresa te va metiendo, sí moldea la identidad de un individuos. Después de debatir y hacernos bolas, en mi equipo había argumentos contradictorios por lo que perdimos el debate pero aún así fue enriquecedor.

Acabamos primer parcial... ¡Entega de ensayo individual!

30 de agosto. En esta sesión entregamos un ensayo que sería tomado en cuenta como examen del primer parcial. El ensayo fue acerca de cómo se forma la cultura de un grupo y cómo influye la cultura organizacional en el desarrollo de la identidad de sus miembros. Dentro la investigación que realicé para escribir este ensayo me pareció particularmente interesante como se crea una cultura empresarial dentro de las compañías. Primero se da la formación de normas de comportamiento las cuales surgen con bastante rapidez (horas y días), y de las cuales las personas son muy conscientes. A partir de un comportamiento, se genera un efecto o resultado lo que a su vez crea una expectativa sobre lo que sucederá. Segundo, con más tiempo de por medio (quizás meses o hasta un año), al haber experimentado muchas veces el ciclo de “comportamiento/resultado/expectativa”, surge un nuevo factor llamado actitud. La actitud en este caso, no es tan consciente como la expectativa, sino que con ella se dan por sabidas las cosas. Finalmente, después de muchos años, al haber pasado el personal de una empresa por los dos ciclos previamente explicados, el comportamiento manifestado en forma de normas se constituye en normas de actitud de las cuales ya nadie es consciente. También resulta interesante que a nivel cultural, hay comportamientos que ni siquiera podrían plantearse ya que de manera implícita se supone que no deben hacerse. De aquí viene la dificultad de realizar cambios en la cultura.

Culturas Organizacionales

23 y 27 de agosto. A partir de estas sesiones todos los equipos comenzamos a exponer sobre culturas organizacionales existentes en la actualidad. Entre ellas se abarcaron las de Starbucks, Mc Donalds, Cinépolis y la Porra del Atlas. En todas ellas, volvimos a conocer e identificar los elementos que hacen que los individuos se sientan identificados o atraídos a cada una de las culturas. En el caso de Starbucks es el sentimiento de estar en un “café a la italiana” donde hay comodidad, calidez, huele a café y hay facilidad para ya sea convivir o inclusive ir a trabajar o leer. A los empleados también se les inculca ese sentimiento de pertenencia donde si a la empresa le va bien, al empleado también le irá bien. El caso se repite con Mc Donalds y Cinépolis, donde hay ciertos estándares de cómo se hacen las cosas para que el cliente quiera volver. En el caso de la Porra del Atlas, se expuso que el hecho de que se hagan reclutamientos barriales ha contribuido a que el Atlas tenga asiduos seguidores de todos los estratos a pesar de que el proyecto del equipo comenzó con jóvenes adinerados que habían regresado de sus estudios en el extranjero y querían hacer un equipo dónde poder seguir jugando de manera profesional. Creo que fueron exposiciones divertidas y hasta un poco controversiales pues los mismos miembros del salón llegaban a sentirse atraídos por algunas de estas culturas organizacionales, y otros por el contrario, veían las desavenencias de cada grupo o cultura.

Culturas y Contraculturas urbanas

16 y 20 de agosto. Durante estas clases aprendimos sobre las culturas y contraculturas urbanas. Cada equipo hizo una exposición cuyos temas abarcaron: La Iglesia de la Luz del mundo, la lucha libre, la cultura de los grafiteros y finalmente la de los homosexuales. Al igual que en las primeras exposiciones, pudimos aprender sobre como todas estas agrupaciones tienen sus propias costumbres, códigos de conducta, creencias, y asociaciones. Como parte del equipo cuatro nos tocó exponer sobre los homosexuales y las lesbianas. Fue enriquecedor también ver cómo las culturas también en ocasiones se contraponen a otras culturas y que aún así se esfuerzan por subsistir y continúan organizándose. En el caso de los homosexuales y lesbianas, ocurre que en muchos lugares y países sufren de discriminación. Algo que aprendí con esta investigación es que inclusive para otorgar visas y permisos de residencia, en muchos países cuenta como razón suficiente para denegación de estos documentos el hecho de que alguien sea homosexual.

Comenzando el diario de campo....

9 y 13 de agosto. En la segunda clase de este curso, después de haber sido introducidos a este mundo de la “cultura e identidad organizacional” comenzaron las exposiciones sobre las culturas creadas por los medios de comunicación. En la primera ronda de expos se presentaron las culturas organizacionales de los Simpson y de Friends. Mientras que en la segunda ronda, a la clase siguiente se presentaron las del Señor de los Anillos y Star Wars. Mi equipo en particular presentó la de Star Wars. La cultura organizacional de los fans de Star Wars es increíble pues traspasa fronteras y se podría decir que funcionan como una ONG de alguna u otra manera. Pueden hacer desde labor social hasta recetas de cocina, y todos los conceptos de la película se vuelven parte de las vidas diarias de los seguidores de Star Wars. Otros ejemplos de las exposiciones también fueron divertidos pues la manía por alguna serie, caricatura o película realmente puede definir a un grupo de personas y la relación entre ellas.

¡Bienvenidos!

¡Buen día queridos lectores! Por fín concluye el semestre y con él, la clase de Cultura e Identidad Organizacional que imparte el Profesor Edgar Ramírez. En un principio, como estudiante de Relaciones Internacionales, dudé un poco sobre si cursar la materia o no. La materia no está incluida en el programa de RI y era un tópico del área de Comunicación. Sin embargo, lo elegí pues me causó curiosidad el título y además inferí que si se trataba de "cultura" tendría mucha utilidad saber algo al respecto. La cultura suele ser un término complejo de describir puesto que como el propio Ward lo afirma en su libro El cambio de cultura empresarial en la práctica, “la cultura es en general un supuesto implícito, en particular, un conjunto de supuestos implícitos en un comportamiento” (2004:18). La importancia de conocer la cultura, su poder, y las dificultades de lograr un cambio en ella, son algo que estudiamos precisamente este semestre agosto-diciembre 2007 en nuestra clase de cultura e identidad organizacional. De esta manera, para conocer más de lo que se ha visto en esta clase, este blog servirá a manera de portafolio de fin de curso donde reflexiones sobre la clase, ensayos y actividades serán incluídos.