miércoles, 14 de noviembre de 2007

DOCUMENTOS



A lo largo del semestre realizamos múltiples tareas y ensayos. Aquí anexo algunos de los que me han parecido más interesantes.

3 de Septiembre de 2007
Grupos, cultura organizacional e identidades
Por naturaleza, el ser humano siempre ha buscado agruparse como parte de su dinámica social. Es por esto, que hoy en día que las sociedades son más complejas, llenas de redes e interconexiones, resulta importante e interesante entender cómo se forman los grupos, su cultura, y a la vez cómo influye la misma cultura organizacional en el desarrollo de la identidad de los miembros de un grupo. Son diversas las culturas organizacionales pero todas ellas comienzan de manera similar conjuntando a individuos con necesidades, motivos, fines, conocimientos o hasta personalidades similares que comenzarán a interactuar bajo ciertas normas de comportamiento establecidas por los miembros del grupo.
Hoy día innumerables grupos cuentan con una cultura organizacional en la que se revelan ya comportamientos claramente delineados, tal podría ser el caso de los amantes del Starbucks que conocen la dinámica de comprar un café y pueden identificar entre el alto, grande y venti, o los seguidores de la Luz del Mundo que saben los códigos de vestimenta, alabanza e interacción entre sí mismos. Cada cultura de un grupo se forma entonces según el cumplimiento de una conducta esperada, un comportamiento percibido por cada sujeto, así como el propio actuar de los miembros. Así, la cultura organizacional influye en el desarrollo de la identidad de sus miembros de manera que cada individuo actúa acorde la posición que cree que debe tener, es decir, el cajero en Mc Donalds, siempre va a sonreir pues se espera que refleje alegría y buena disposición y así quien coma en Mc Donalds se sienta amablemente atendido. En el caso de los fans de Star Wars, El Señor de los Anillos o los Simpsons, su identidad se forma en base a las frases que deben de conocer, los personajes que deben de imitar, los artículos que deben coleccionar. Esto último a su vez cohesiona y reafirma la identidad de los miembros pertenecientes a alguna cultura organizacional.
Luis Augusto Lobao en su artículo “Cultura organizacional e uma forca poderosa na moldagem do comportamento” (2007) señala que la cultura evoluciona dentro de las organizaciones afectando el comportamiento de personas y grupos de manera previsible, sin embargo sutil. La cultura organizacional es realmente una fuerza penetrante y poderosa en moldeado del comportamiento según este mismo autor (Lobao, 2007:1). A fin de cuentas, la cultura organizacional define lo que es apreciado y respetado y al final recompensado. Los comportamientos y las creencias se transforman en las acciones que son las que dan los resultados y que también definen la identidad de los miembros (Lobao, 2007:1).
En términos de alta dirección dentro de una empresa, resulta importante contar con una cultura organizacional bien definida pues es necesaria para mejorar la forma de trabajar. Sabiendo lograr cambios culturales a través de esquemas de comunicación constante y oportuna, de manera que la resistencia a los nuevos requerimientos de desempeño sea mínima, creando certidumbre del porqué y a dónde está dirigido el cambio en la forma de trabajar, el logro de los objetivos para una compañía puede llegar a tener mejor desempeño (López V., 2007). Así, siendo la cultura algo distintivo de cada organización, que afecta el modo en que los miembros de una organización perciben, piensan y se comportan ante los desafíos, tanto en la vida empresarial, como en otros ámbitos sociales, entenderla es la ventaja comparativa para implementar estrategias de mejoría que funcionen (Mauvezin, 2003:6).
De esta manera se puede decir que la formación de grupos con una cultura organizacional existente está caracterizada por parámetros o normas tales como códigos de vestimenta, conducta, ambientación e interacción entre otros. Se debe entender a la cultura organizacional como “el conjunto de procesos y valores que comparten los miembros de la organización” (Mauvezin, 2003:6) para hacer sus actividades y que a su vez van formando la identidad de sus miembros. La cultura organizacional forma la identidad de sus miembros al ser un proceso continuo, producto de las experiencias compartidas. Esto último es probablemente lo más interesante de dicho proceso pues son esas experiencias las que dejan emociones en el grupo, y la esencia en los individuos.

Referencias:
Mauvezin, Gaston. (2003). “¿Qué es la cultura organizacional?” Publicado originalmente en Reforma el 3 de noviembre, p. 6. Disponible en la base de datos electrónica: Latin American Newsstand database. (ID: 437315121).

López V., Jorge (2007). “Cultura organizacional”. Publicado originalmente en El Economista el 9 de abril. Disponible en la base de datos electrónica: Latin American Newsstand database. (ID: 1251577681).

Lobao Mendes, Luis (2007). “Cultura organizacional e uma forca poderosa na moldagem do comportamento” Publicado originalmente en Gazeta Mercantil: Noticias Financieras el 20 de junio, 1. Disponible en la base de datos electrónica: Latin American Newsstand database. (ID: 856051401).

10/septiembre/2007
Empresas: ¿modeladoras de identidad?
“¿Por qué será que muchos de nosotros aún nos mantenemos sin crítica a los patrones sociales, ideológicos e institucionales que operan como técnicas de poder y dominación social?” se pregunta Ogbor en su análisis titulado Critical Theory, and the Hegemony of Corporate Culture (2001). A partir de la teoría crítica los entrenadores de personal pueden vencer la resistencia al cambio dejando entrever de qué formas el poder y la autoridad pueden ser legitimados e institucionalizados en prácticas organizacionales. “Bajo la condición de ser empleados más sanos dentro de las alternativas presentadas por el status quo, la inconformidad aparenta ser socialmente inservible; aún más cuando la organización es capaz de definir las alternativas enfrentadas por los empleados (Ogbor, 2001: 605)”. Podría parecer que la cultura corporativa se vuelve incuestionable, moldeando el comportamiento, los valores y los objetivos de los individuos, ¿pero es esta inducción a la cultura corporativa verdaderamente una fuerza modeladora de la identidad de sus miembros, y una forma en al que los gerentes pueden manipular la cultura de la empresa? Si bien para algunos miembros de una cultura organizacional puede serlo, no es solamente lo que se vive en las horas de trabajo o de participación en la cultura organizacional lo que moldea la identidad de una persona, ni es solamente lo que ordena un gerente lo que puede manipular al individuo.
En un artículo publicado en The Santa Fe New Mexican (2006), la periodista Nancy Martínez relata el caso de Alejandro Ramírez, un joven salvadoreño que comenzó a trabajar en una empresa española para lograr una vida que le permitiera estabilidad económica y social. Debido a la cultura corporativa, Alejandro no tenía el tiempo de alimentarse bien, dedicando muchas horas al trabajo, lo que ocasionó que terminara siendo hospitalizado más de 24 horas debido a un fuerte problema estomacal. Estando lejos de su familia, no tuvo quién viera por él. “Ramírez dice que las pocas personas que conoce son buena gente y que procuran ayudarse los unos a los otros; sin embargo, como todos trabajan, en los momentos difíciles no hay manera de estar siempre acompañado” (Martínez, 2006: LV-04). Este tipo de circunstancias se vuelven evidencia de cómo para los individuos, el trabajo es una cosa, y la vida personal es otra, por lo que ninguna empresa es capaz del todo de moldear la identidad de un individuo. Por más que la cultura corporativa vea por el bienestar del trabajador, de la comunidad y la empresa, el único bienestar que puede evocar del todo tal vez sea económico y no necesariamente personal, social, o de salud que son también elementos que pueden moldear la identidad de un individuo. En la experiencia de Alejandro, probablemente no vuelva a ver la cultura corporativa de su empresa como sana abriendo paso a la inconformidad.
La inconformidad aunque para los fines de la cultura corporativa resulta ser inservible, es en realidad una respuesta de las identidades dentro de la empresa a una cultura corporativa poco amena o viable para los trabajadores. El artículo publicado en El Comercio titulado La administración de los intangibles en la minería (2006) demuestra como no en todos los ámbitos y culturas corporativas la empresa puede del todo moldear la identidad de los empleados. Debido a que hoy las mineras intentan también administrar su reputación, han implementado programas de cultura organizacional para “poder desarrollar óptimas relaciones con las comunidades, sus empleados, el Estado y otros públicos claves” (El Comercio, 2006: 1). No obstante hasta la fecha resulta ser una tarea difícil de completar; la empresa no ha podido moldear las identidades de los individuos o de su entorno pues en el proceso minero en sí no se caracteriza por ser muy confiable. Así, muchas mineras se enfrentan diariamente al caos en el que los “comportamientos diarios de los empleados (…) no tienen un norte y pueden incluso destruir valor para la empresa sin que siquiera nos demos cuenta” (El Comercio, 2006: 1). De esta forma, aunque muchas empresas se empeñan en utilizar la cultura corporativa como forma de control de la identidad de sus miembros, resulta imposible cuando el trabajador no se está viendo beneficiado en otros ámbitos de su vida.
Por estas razones, se puede decir que la cultura corporativa no moldea la identidad del individuo pues un ser humano es más que lo que hace en su trabajo, o lo que le ordenen sus superiores. Un ser humano tiene sentimientos y capacidad de razonamiento así como un criterio para evaluar lo que está viviendo y si eso lo está haciendo más feliz que infeliz. En mi caso personal, en un verano trabajé en Wal-Mart como agente externa de promoción de un producto de farmacia y el gerente en ocasiones por imponer autoridad nos obligaba a cumplir funciones que no nos correspondían como pegar carteles de ahorro en otros productos, cargar y acomodar mercancía, etc. Creo que la forma en cómo lo pedía hacían que los empleados no nos quisiéramos sentir parte de la compañía, o quisiéramos hacer ganancias para la compañía. Por el contrario, había un sentimiento de que la compañía nos debía a nosotros el pago por el trabajo extra. En mi caso al no estar contratada por Wal-Mart, sino por Wyeth, sentía que todo lo que me requiriera el gerente de Wal-Mart era una explotación, sin embargo, también los contratados por Wal-Mart se quejaban del gerente y sin que se diera cuenta dejaban de hacer labores que les ordenaba. Por esta experiencia personal vivida, creo que ni la cultura corporativa ni la manipulación de un gerente puede moldear las actitudes, acciones o identidad de una persona, sobre todo cuando chocan los valores u otros aspectos de la vida personal.

Referencias:
El Comercio (2006) “Opinión - La administración de los intangibles en la minería”. 6 de junio, p.1. Disponible en la base de datos electrónica: Latin American Newsstand database (ID: 1049209881).

Martínez, N. (2006) “Usted no está solo: los especiales cuidados familiares”. Publicado originalmente en The Santa Fe New Mexican, Sección: La Voz el 8 de agosto, p. LV-04. Disponible en la base de datos electrónica: EBSCO.
Ogbor, J.O. (2001). Critical theory and the hegemony of corporate culture. Journal of organizational change, Vol. 14, No.6:590-608.
27/septiembre/2007
Símbolos organizacionales y gestión del conocimiento: buenas aportaciones para el mejoramiento de una cultura organizacional
La cultura e identidad organizacional implica diversos conceptos y elementos que agilicen el óptimo desenvolvimiento de la misma. Aunque los símbolos organizacionales y la gestión del conocimiento a simple vista parecieran como conceptos apartados y sumamente diferentes, la realidad es que hoy en día poseen algo en común. Tanto los símbolos organizacionales como la gestión del conocimiento optimizan y crean una cultura organizacional más efectiva.
Por un lado, los símbolos organizacionales, ayudan a la construcción de la identidad de una empresa o grupo. ¿Cómo se quiere que la gente identifique y recuerde a la organización? A partir de estos cuestionamientos, la creación de símbolos organizacionales cobra gran importancia. Como cita Zepeda en su artículo “Construyendo legitimidad y consensos” (2007), Dominguín decía, “para ser torero, lo primero que se requiere es parecerlo”, Maquiavelo decía “Generalmente los hombres juzgan por lo que ven y más bien se dejan llevar por lo que les entra por los ojos que por los otros sentidos [...], y pudiendo ver todos, pocos comprenden lo que ven”, y finalmente Gorvachov, alguna vez dijo que “es preferible ver una vez que oír cien veces”. Según Zepeda, 83% de las decisiones las tomamos por lo que vemos y el resto por lo que percibimos con los otros sentidos. De ahí la importancia de la vista, ya que siempre gana y se encuentra cercanamente ligada a los símbolos.
La producción de imágenes así como la manipulación de símbolos y su organización en un espacio legitima la fuerza de una organización. A través de los símbolos se construye la identidad que legitima a la organización y que también ayuda a crear consensos, aceptación y popularidad (Zepeda, 2007). La alta dirección suele implementar los elementos de la cultura organizacional que ayuden a obtener mejores resultados. En este sentido, se busca modificar las conductas, los valores y los símbolos que el personal toma como base para su comportamiento dentro de la compañía (López, 2007). Es notable entonces, como los símbolos son clave del mejoramiento en una cultura organizacional.
De igual manera, la gestión del conocimiento (o Knowledge Management en inglés), siendo un concepto mucho más nuevo emergente a principios de los 90, ha logrado distinguirse hoy en día como un elemento clave para optimizar los resultados de una organización. En escencia, la gestión del conocimiento es el aprovechamiento y reutilización de los recursos ya existentes en una organización, de modo que “las personas puedan seleccionar y aplicar las mejores practicas, en lugar de tratar de reinventar la rueda” (Jacob, 2000: 7). Para alcanzar dicho objetivo, las empresas suelen adoptar uno o más de los siguientes enfoques de la gestión del conocimiento:

“Captura, almacenamiento, recuperación y clasificación de los activos de conocimientos tangibles, como los derechos de propiedad intelectual, patentes y licencias.
Acopio, organización y diseminación del conocimientointangible, como la pericia profesional y técnica, la visión y la experiencia personal y las soluciones creativas.
Creación de un ambiente de aprendizaje interactivo, en que las personas transfieran y compartan rápidamente lo que saben, incorporan ese saber y lo aplican a la generación de nuevos conocimientos” (Jacob, 2000:7).

Aunque muchos empresarios ven la gestión del conocimiento como una moda pasajera, su rápido crecimiento alrededor del mundo está demostrando que está generando buenos resultados. En particular, son las grandes compañías multinacionales las que han descubrieron que la disciplina les puede ser útil para facilitar flujos de conocimiento interactivo entre las diversas sedes y unidades de negocios diseminados por el mundo (Jacob, 2000:7). La relación que tiene la gestión del conocimiento con la cultura organizacional es que hoy en día las altas gerencias consideran que esta innovación será una práctica vital para el éxito futuro de las organizaciones, así optimizando la cultura organizacional. Hoy en día son muchas las empresas las que practican la gestión del conocimiento, en especial empresas japonesas como Honda, Canon, Matsushita y Sharp entre otras.
Resulta interesante ver que hoy en día las empresas ya no están confiándose solamente en el soporte de la tecnología y empiezan a confiar en el intelecto y la capacidad humana. La gestión del conocimiento ha rendido beneficios porque las empresas empiezan a reconocer la importancia de los factores sociales y de la conexión humana que se necesita para compartir el conocimiento. La capacidad creativa a su vez está siendo impulsada nuevamente. De esta forma, se puede decir que tanto la gestión del conocimiento, como los símbolos organizacionales, aunque no estrictamente ligados tienen un importante aporte a la creación de una óptima cultura organizacional.


Referencias:
1. Zepeda, A. (2007) “Construyendo legitimidad y consensos/ mercadotecnia gubernamental”. Publicado originalmente en Revista Mexicana de Comunicación el 23 de abril. Consultado el 26 de Septiembre de 2007. Disponible en la base de datos electrónica: ISI Emerging Markets.

2. López, J. (2007) “Cultura organizacional”. Publicado originalmente en El Economista—Valores y Dinero el 9 de abril. Consultado el 26 de Septiembre de 2007. Disponible en la base de datos electrónica: ISI Emerging Markets.

3. Jacob, J. (2000). “Gestion del Conocimiento” Publicado originalmente en Reforma el 4 de agosto, p. 7. , Consultado el 26 de Septiembre de 2007. Disponible en la base de datos electrónica: Latin American Newsstand database. (ID: 57592962).